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Sucesión en la empresa familiar

Por D. José Salvador Esteban Rivero

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Sociedad,empresa

EL 27 de enero de 2018, falleció el Sr. Ingvar Kamprad, fundador de IKEA. Cuando murió el sábado a la edad de 91 años, se encontraba en la posición número 8 del ranking de multimillonarios de Bloomberg, gracias a su control sobre una fortuna valorada en mas de 58.000 millones de euros. Los herederos del Sr. Kamprad no tendrán control directo sobre IKEA, gracias a la estructura societaria diseñada en el año 1980, que aseguraba que el Grupo Ikea quedara fuera del control directo de la familia.[1]

La multinacional sueca es una empresa familiar presente en 40 países que nos sirve perfectamente para introducir el asunto del que trata este artículo: la sucesión en la empresa familiar.

Las empresas familiares constituyen hoy día la base del sistema económico de libre mercado, son la fuente generadora de la mayor parte de empleo en nuestras sociedades y constituyen un elemento de cohesión social. Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económico, elementos básicos en la creación de empleo y riqueza en nuestra sociedad.

Si bien el concepto de empresa familiar, como objeto de consideración específico, separado en ciertos aspectos del resto de las empresas, es un concepto relativamente nuevo, sin embargo, ha sido una realidad de siempre. Pese a la toma de conciencia de la importancia de la figura, en el Derecho español, el Derecho privado tradicionalmente no ha regulado ni definido la misma. Han sido las normas fiscales las primeras que han venido a contemplar esta realidad, a pesar de la relativa indefinición que sobre la figura existe, y lo hacen estrictamente a efectos fiscales, a efectos de aplicación del impuestos concretos, sin que la definición o concreción de esta realidad en este ámbito cierre el campo o delimite de un modo total el concepto de lo que deba entenderse por empresa familiar[2].

De entre todas las definiciones de empresa familiar, nos quedaremos con la que señaló el Senador GOMERO RUIZ en su Ponencia de Estudio de la Empresa Familiar ante la  Comisión de Hacienda del Senado[3]:

“Se pueden considerar empresas familiares todas las sociedades y empresas individuales que desarrollen sus actividades económicas, industriales y de producción de bienes y servicios, o administren y gestionen participaciones directas o indirectas de sociedades que desarrollan tales actividades y que están participadas de manera significativa por un grupo familiar que actúa con vocación de continuidad bajo una unidad de decisión y dirección en las que al menos un miembro del grupo familiar interviene de manera efectiva en la gestión de la empresa ostentando la capacidad de decisión sobre los aspectos más relevantes que le conciernen a la sociedad familiar. En este sentido, se puede considerar que la participación significativa del grupo familiar, a los efectos de la definición anterior, supone el cumplimiento de lo siguiente. En primer lugar, que la persona de la familia detente de manera directa o indirecta una participación igual o superior al cinco por ciento. En segundo lugar, que el grupo familiar formado por cónyuges, ascendientes, descendientes y colaterales hasta el cuarto grado inclusive detente conjuntamente de manera directa o indirecta una participación de al menos el 20 por ciento”.

Según Carmen Sánchez-Silva “Por cada diez empresas que se crean en España, al menos dos se disuelven, desaparecen. Un destino que es menos probable si se trata de compañías familiares, según un estudio realizado por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, que demuestra que las sociedades familiares españolas cuya facturación supera los 50 millones de euros son más duraderas en el tiempo que el resto. De las casi 2.300 compañías estudiadas, no llegan a 90 aquellas cuya vida supera los 90 años, y 60 de ellas están en manos de sagas familiares.

Sobreviven. Y no porque no tengan problemas. Al contrario. La familia es uno añadido que a menudo pone en peligro su sostenibilidad en el tiempo. De hecho, sólo el 35% de las empresas familiares españolas superan la segunda generación. La mayoría por falta de acuerdo entre los herederos del negocio.

El caso de Eulen lo ha puesto de manifiesto, cuando su fundador, David Álvarez Díez, ha declarado que sacará a Bolsa parte del capital que tiene en la compañía (el 51%) para evitar que cinco de sus siete hijos le jubilen y arrebaten su control. Cada vástago cuenta con un 7% de la propiedad de esta empresa creada en 1962, que supera los 1.300 millones de euros en ventas y los 82.000 empleados. La batalla está servida.

Su ejemplo está lejos de ser extraño en la empresa familiar, donde la sucesión es uno de los mayores problemas, sobre todo cuando se trata del primer traspaso, según los expertos consultados. Las guerras familiares por el control de las sociedades son muy antiguas en todo el mundo, tanto que sirven para ilustrar libros. En España, han sido muy sonadas las protagonizadas por los Lladró o los Churruca, por ejemplo. El legado de la porcelana más famosa de nuestro país se dividió en tres partes y el de las pipas terminó con cada hermano montando su propio negocio.

"Sustituir al líder de una compañía, sea la que sea, siempre es difícil; pero cuando hay vínculos sentimentales lo es todavía más", afirma Cristina Cruz, profesora de IE Business School. Y, aunque en las encuestas que elabora PricewaterhouseCoopers (PwC) entre los dirigentes de empresas familiares, éstos sitúan la sucesión como el octavo conflicto más frecuente, lo cierto es que es mucho más importante de lo que reconocen, señala José Félix Gálvez, socio responsable de Empresa Familiar de Landwell-PwC. Y lo será más, teniendo en cuenta que en los próximos cinco años la cuarta parte de las empresas familiares tendrá que afrontar la sucesión (se prevé que la mitad de ellas se quede en manos de la saga). Para evitar guerras familiares hace falta previsión, transparencia interna y toneladas de comunicación, aconseja Gálvez, aun a sabiendas de que la mitad de las compañías que se enfrentarán en breve al cambio de dirigente no han planificado sus reglas de juego.

El primer paso para ello, coinciden todos los expertos consultados, es delimitar las funciones de la familia, si se queda sólo con la propiedad, o también se encarga de la gestión. "Muchas veces se confunden los papeles. Y lo que está claro es que las empresas que pasan a la segunda generación es porque se han profesionalizado y tienen buenos candidatos a la sucesión", asegura Cristina Cruz, quien pone como ejemplo a Alsa o Natura Bissé.

Para Joan Amat, consultor ligado al Centro de Gobierno Corporativo de IE Business School, en cuyo primer informe sobre la empresa familiar ha participado, las empresas familiares de entre 50 y 100 empleados han avanzado mucho en la forma de gestionar sus tan habituales conflictos. Precisamente este estudio, realizado tras analizar 24 sociedades familiares, pone de manifiesto que sólo cuatro de ellas no han protagonizado ninguno.

Amat pone a dos de ellas como ejemplo de relevo generacional bien planificado y acometido. Laboratorios Juste, que se encuentra en su cuarta generación, es una de ellas. Al actual patriarca, Rafael Juste, le sustituirá su hija Inés, vicepresidenta de los laboratorios, después de que ella y sus hermanos plantearan al padre que era necesario abordar un plan de sucesión y, dos años después, ya lo habían negociado y elegido a la protagonista del relevo. Importaco es un ejemplo distinto. Está en su tercera generación y, al heredarla la segunda, tenían varios candidatos a la sucesión. Finalmente, eligieron a uno de los hijos, pero era joven y necesitaba más experiencia, por ello sus responsables buscaron a un alto directivo profesional que asumiese la gestión de la firma de frutos secos proveedora de Mercadona, hasta que su actual consejero delegado estuviera preparado”[4].

Preparación de la Familia y la Empresa

Son tan variados los caminos por los que la sucesión en la empresa familiar puede transcurrir que, con independencia de cuál sea el elegido, todos tienen un elemento común: la voluntad y la decisión del fundador o fundadores. Así, las razones que pueden surgir a la hora de no confiar en la familia como sucesores en la gestión de la empresa son tan variadas como diferentes pueden ser la personalidad del fundador o de las personas de la esfera familiar llamadas a la posible sucesión: así, nos encontramos con casos que van desde la propia voluntad del fundador (que no obedece a ningún criterio objetivo o subjetivo, es su simple y soberana voluntad), a otros en los que no se confía en el entorno familiar para seguir gestionando el negocio, pues no hemos de olvidar, que para la inmensa mayoría de los fundadores de empresas familiares, éstas pasan también a considerarse parte del núcleo familiar; como me dijo en cierta ocasión el fundador de una empresa familiar de ámbito nacional: “La quiero como si fuera un hijo mío”.

Y esta es la realidad en la que nos movemos cuando llega el momento de decidir qué hacer ante la previsible jubilación del fundador o, en casos extremos, tiene lugar el fallecimiento del mismo.

A continuación presentamos algunos factores que pudieran ocasionar resistencia a la sucesión[5]:

  1. Falta de información.- La inexistencia de información para la planificación, el diseño y la implantación de un plan de sucesión es uno de los principales factores que provocan resistencia. Por ello, contar con información es imprescindible para el adecuado manejo de ciertas situaciones familiares, además de ser un arma de conocimiento que elimina ambigüedades y confusiones dentro de las familias.
  2. Factores culturales.- Puede existir rechazo a la sucesión debido a factores relacionados con la propia idiosincrasia, a la educación recibida y a la influencia de generaciones predecesoras.
  3. Amenaza al statu quo.- Esta sensación se debe a la resistencia a modificar la estructura organizacional en comparación a los esquemas, valores, costumbres y normas arraigados en la empresa. Asimismo este cambio podría representar a la vista del fundador una amenaza plena al estatus quo conquistado a lo largo de su vida empresarial, es decir, cuanto más haya invertido una persona en el sistema de operación del negocio, mayor será la resistencia a aceptar un cambio.
  4. Retención de poder.- Toda organización está expuesta a cambios y en consecuencia existe la posibilidad, de que aquellos individuos o grupos que vean amenazada su posición en la organización manifiesten resistencia a los mismos.
  5. Clima organizacional.- Previo a iniciar el proceso de sucesión se deberán identificar aquellos factores negativos que afecten el clima organizacional, cuanto más negativo sea éste, más complejo será conducir a la organización hacia el modelo de sucesión planteado.
  6. Miedo al fracaso.- La incertidumbre que puede generarse en el miembro de la familia que se retira respecto a que tan viable puede resultar la sucesión y si es el momento idóneo para llevar a cabo el proceso, se encuentra latente debido al temor de no estar seguro de que el o los sucesores se encuentren preparados para tomar el control de
la empresa familiar.

Cabe destacar que la opción más común entre las empresas familiares es: “No hacer nada hasta la muerte del fundador”, sin embargo lo recomendable es iniciar el proceso antes de que dicho evento suceda, y que exista una selección adecuada del candidato, con un proceso cuidadoso en la preparación.

El proceso de sucesión[6] es “un conjunto de acciones que tienen lugar en un marco de la empresa familiar en un período de tiempo, realizado bajo el control del sucedido, que llevan de forma programada y con las correcciones necesarias  a la sustitución del empresario al frente de la Empresa por el sucesor de la misma familia (Guinjoan y Llauradó, 2000).

Se trata de una cuestión muy delicada porque de ella depende la supervivencia o no del negocio. Es el “talón de Aquiles”, un 70% de las empresas familiares, no superan el proceso sucesorio de primera a segunda generación. Y de un 85% a un 90%, no superan el proceso de sucesión de segunda a tercera generación”.

 El sucesor “deberá conocer las implicaciones y comprender ampliamente los negocios de la empresa, además de desarrollar sus habilidades de liderazgo. Existe la opción de incorporar la ayuda de un asesor externo, que tenga la oportunidad de desarrollar en el sucesor un estilo individual y propio de liderazgo. De una u otra forma, la designación del sucesor va más allá de acumular títulos, o de poner a los herederos a trabajar desde abajo o a través de una asistencia pasiva en el negocio”[7].

Cómo se observará, no entramos a desgranar las operaciones societarias necesarias para llevar a cabo la sucesión, pues excepto en estructuras societarias muy complejas, no suele generar especiales dificultades. La mayor dificultad a la hora de gestionar la sucesión en una empresa familiar empieza por gestionar los sentimientos que dicha operación va a generar; pues si levantar, gestionar y administrar un negocio es complicado, aún lo es más gestionar los sentimientos que pueden derivarse del modo en que la sucesión de la empresa sea abordado.

Hay autores que consideran que la mejor opción para que, no sólo me refiero a la supervivencia sino también a la continuidad, la empresa familiar siga produciendo resultados es seleccionar de entre los familiares aquellos que tengan experiencia profesional fuera de la empresa frente a aquellos que han estado trabajando en la gestión (con independencia del nivel dentro de la organización) de la misma. Aquí, como ya se podrá imaginar el lector,  podemos tener un primer conflicto: el de los hijos o nietos que lleva toda su vida trabajando en la empresa familiar, que conocen perfectamente el negocio, sus problemas y fortalezas, frente a quienes por distintas razones (capacitación profesional, malas relaciones personales con el resto de la familia implicada en la gestión de la empresa, inquietudes profesionales, etc.) se han mantenido al margen del negocio y, en consecuencia, el primero verá al segundo como un intruso que le quiere arrebatar la posición que, por derecho natural, le correspondería. No hay aquí una regla empírica que nos aporte una respuesta fácil, es más, en muchas ocasiones nos encontramos con que el llamado a ser sucedido toma la decisión de incorporar a la gestión de la empresa familiar a profesionales ajenos a la familia, con el único objetivo (loable por otra parte) de no romper o no crear conflictos en las relaciones personales de su familia, y no porque no disponga en su entorno familiar de personas capacitadas para continuar con su labor.

Para poder llevar a cabo con éxito un proceso de sucesión en la empresa familiar, es imprescindible, que el asesor o consultor elegido para tal tarea dedique tiempo y esfuerzo en conocer a las personas implicadas. Y cuando digo conocer me refiero a llegar al punto en donde se es capaz de discernir aspectos tan variados como pudieran ser: la personalidad de los implicados, las expectativas generadas (ya sean reales o no), las relaciones personales entre los miembros de la familia involucrados, y por supuesto, la capacitación profesional de los mismos, etc.

Tradicionalmente son herramientas habituales para llevar a cabo un proyecto de sucesión en la empresa familiar, la creación de las figuras de la Junta Familiar, el Consejo Familiar, el Protocolo Familiar y, por último el Comité de Protocolo Familiar. En esta ocasión nos referiremos exclusivamente al Consejo Familiar y al Protocolo Familiar, que a continuación pasamos a analizar.

El Consejo Familiar

Tal y como señala Salvador Carrero Armengol[8], “El Consejo de Familia, que no es igual al Consejo de Administración, es el órgano decisorio de la familia y suele estar integrado por representantes de todas las ramas y generaciones familiares, con independencia de que trabajen o no en la empresa. Asimismo sus reuniones deben ser periódicas y es también recomendable incluir un calendario de las mismas en el Protocolo Familiar.

Un Consejo de Familia es a menudo necesario, a partir de la tercera generación, para educar a los accionistas y ayudar a cumplir estos objetivos. Puede ser de vital importancia como vehículo de resolución de conflictos ya que ayuda a llegar a un consenso sobre cuestiones de capital y liquidez, así como sobre otros temas importantes, sin destruir la empresa o sin tener que llegar a tomar medidas tan drásticas como llevar sus acciones a bolsa. Además, puede cumplir con la más sutil pero igualmente importante tarea de inculcar un sentido de identidad y de misión colectiva a los miembros de la familia, dándoles un sentido colectivo de valores y responsabilidades más allá de las preocupaciones individuales sobre dividendos o resultados de la empresa.

Otra razón para crearlo está relacionada con eventos repentinos que perturban el equilibrio de ambos sistemas: la empresa y la familia. Algunos motivos pueden ser el fallecimiento de uno o varios líderes de la empresa o la fusión con otra compañía, por lo que resulta básico disponer de un Consejo para gestionar y resolver estos conflictos, y mantener las ventajas competitivas de las empresas familiares. Por otra parte, la evolución natural de los miembros de la familia recomienda su creación, pues una vez que los miembros de las siguientes generaciones comienzan a crear sus propias familias, la necesidad de crear un marco de reglas y normas que estructure la relación entre la familia y la empresa se vuelve inminente.

Los Consejos de Familia son especialmente importantes en empresas que tienen consejos con directivos que no son miembros de la familia, ya que necesitan ser informados acerca de los valores de los accionistas familiares para poder entender cómo afectarán e influirán en las decisiones empresariales.

En resumen, un Consejo de Familia operativo es esencial para mantener la armonía familiar, impedir que los conflictos de la empresa se propaguen en la familia y para mantener y actualizar el compromiso de la familia con la empresa. No debe intervenir en la gestión de la empresa aunque sí mantener cierta influencia en los objetivos a medio y largo plazo, cuidando cuál debe ser la imagen y reputación pública de la empresa, ya que afecta a la identificación de los miembros familiares con el negocio.

Objetivos y funciones

Sus principales funciones, continúa diciendo Salvador Carrero Armengol[9]son las siguientes:

  1. Fomentar la unidad familiar, es decir, transmitir la postura de la familia en determinados temas de manera ordenada a la empresa, es decir, debe de mantener a la junta debidamente informada de los valores que los accionistas desean ver en la política y en las estrategias de la compañía.
  2. Ayudar a que la familia propietaria se mantenga unida a través de unos valores, una misión y una visión compartidos.
  3. Dirigir y organizar la sucesión en la empresa, planificándola.
  4. Decidir los métodos de mediación en los conflictos entre familiares.
  5. Incorporar, en la medida de lo posible, a los familiares políticos, por ser los padres de la siguiente generación y que deben procurar que sus hijos respeten la empresa, siendo razonable que se les considere miembros de la familia de la misma categoría.
  6. Formación permanente dentro de la familia propietaria en diferentes áreas relacionadas con la empresa familiar, con la finalidad de que sus miembros ejerzan sus roles de accionistas responsables y comprometidos con el proyecto empresarial.
  7. Defender los derechos de aquellos miembros de la familia que no trabajen en la empresa.
  8. Impulsar el Protocolo Familiar, velar por su actualización y aplicación, diseñar, revisar y actualizarlo, a propuesta del Comité de Seguimiento del mismo.
  9. Fijar la normativa relativa a la venta de acciones.

10. Definir la política de dividendos de la empresa.

11. Regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa.

12. Todos aquellos temas complementarios que quieran incorporarse en el Protocolo Familiar”.

El Consejo de Familia no es un órgano inmutable: su composición y sus prioridades variarán en función de los nuevos miembros que vayan incorporándose a la familia, y del estadio en el que se encuentre la empresa. Es preciso establecer un programa de reuniones (y cumplirlo). Por lo general, los consejos se reúnen cada tres meses durante los dos primeros años, y pueden reducir luego la frecuencia en función de los asuntos a tratar.

Debe prestarse atención al proceso pues es absolutamente necesario crear la atmósfera adecuada para que todos los miembros se sientan libres para dar su opinión, considerando al fundador o patriarca como uno más. Han de instaurarse responsabilidades claras de liderazgo en el grupo, si bien en ocasiones es aconsejable que el presidente del Consejo no sea el líder familiar, procurando dirigir las reuniones con un estilo familiar pero no excesivamente informal, si puede ser fuera de la empresa y del hogar, incrementará la efectividad de las reuniones del Consejo de familia[10].

Algo que no suele hacerse con la frecuencia deseable, y que ayuda mucho al funcionamiento del Consejo de Familia es incorporar al mismo a un extraño al núcleo familiar, ya sea este el propio asesor o consultor que está llevando a cabo el proyecto o, un tercero totalmente ajeno al proceso. En mi opinión profesional, esta última es quizás la opción mas adecuada, pues en ocasiones el asesor o consultor que está gestionando la sucesión puede verse atrapado por sus propias propuestas y, con la incorporación de un tercero ajeno al proceso se añade un plus de objetividad a las decisiones que el Consejo de Familia está llamado a tomar y además, enriquecerá enormemente el proceso pues no tenemos que olvidar que no nos encontramos ante un proceso estático e inamovible, muy al contrario, el procedimiento y las fases para llevarlo a cabo deben suministrar la flexibilidad y dinamismo que sea preciso para conseguir el objetivo: que la sucesión en la empresa familiar ni genere conflictos familiares ni genere la destrucción del negocio que con tanto esfuerzo levantó el fundador.

Protocolo Familiar[11]

Hemos visto que gran parte de las limitaciones a que están sometidas las empresas familiares tienen su origen en cuestiones relacionadas con las diferentes relaciones que han de establecerse entre los actores de su propiedad y de su gestión, integrantes del núcleo familiar.

Los instrumentos genéricos de estas relaciones en cualquier empresa son los que regulan los acuerdos estatutarios, que son eficaces frente a terceros, pero insuficientes para regular todos los aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar: acceso y salida de los familiares al gobierno y a la propiedad de la empresa, sucesión, formación de los futuros directivos, pactos intrafamiliares, valores éticos, formulas para la resolución de conflictos, etc.

En el desarrollo y expansión de la empresa familiar, conviene que estos aspectos hayan sido acordados antes de que puedan surgir las discrepancias y, en este sentido, el denominado Protocolo Familiar se muestra como el instrumento más adecuado. Es, por tanto, un acuerdo marco entre los miembros de la familia que regula, con el fin de asegurar la continuidad de la empresa de una manera eficaz:

a) Las relaciones económicas y profesionales entre los miembros de la familia que ostentan la condición de socios y la propia empresa.

b) La gestión y organización de la empresa.

Todo ello y para garantizar la eficacia del Protocolo Familiar es fundamental que éste cuente con el consenso de todos los familiares, siendo también conveniente que se adopte en un momento pacífico, tanto desde el punto de vista familiar como del empresarial. La experiencia demuestra que el Protocolo Familiar resulta un instrumento eficaz para la prevención de conflictos, por eso es muy conveniente redactarlo anticipándose a los posibles problemas que pudieran surgir.

El proceso de elaboración del Protocolo Familiar exige la colaboración de todos los miembros implicados y que, entre ellos, se realicen todos los debates necesarios sobre los temas a incluir en el mismo, ya que este proceso de discusión y posterior consenso hasta llegar al acuerdo final es clave para el eficaz funcionamiento del mismo.

Además, con el fin de adaptarlo a los cambios tanto familiares como empresariales que se vayan produciendo a lo largo de los años, es conveniente revisarlo periódicamente para mantener así su vigencia. Por lo tanto, un Protocolo Familiar ha de tener, de un lado, la vocación de permanencia en el tiempo y, de otro, el compromiso de revisarlo periódicamente.

En resumen, el Protocolo Familiar debe ser un instrumento vivo, que sirva de norma para guiar las actuaciones familiares en la empresa y que, a su vez, sea capaz de contribuir a la solución de las eventuales incidencias que se produzcan en el seno de la familia, y que estén relacionadas con la unidad productiva.

Contenido del Protocolo Familiar

El contenido de un Protocolo Familiar puede ser tan amplio y complejo como la familia y la empresa lo requieran. La estructura más habitual es la siguiente:

 A) Introducción

En ella se pueden incluir, y es bastante habitual hacerlo, consideraciones sobre el fundador y el origen de la empresa, la filosofía de la misma, el ámbito de sus actividades, el arraigo de la empresa en un determinado lugar, etc.

B) Pactos sociales o estatutarios

Son aquellos que pueden incorporarse a los estatutos sociales. Tienen naturaleza institucional o societaria y, entre otros, podríamos citar los referidos al régimen jurídico de las acciones o participaciones sociales, las mayorías exigibles para la adopción de acuerdos tanto en el Consejo de Administración como en la Junta General, los posibles acuerdos sobre agrupación de voto, los criterios para establecer la composición de Consejo de Administración, etc.

 C) Pactos parasociales o extraestatutarios

Son aquellos que no es posible incorporar a los estatutos sociales, pero que es aconsejable establecer para regular las relaciones entre la familia y la empresa estableciendo, por ejemplo, normas que regulen la incorporación de los familiares a la empresa, así como las funciones que vayan a desarrollar en la misma y su retribución.

También es importante pactar la salida de los miembros de la familia de la empresa y la cualificación exigible al sucesor del fundador y a los familiares que trabajen en ésta. Asimismo, hay que señalar la posibilidad de incluir cláusulas penales, en los términos previstos en la legislación civil, que sancionen el incumplimiento de las obligaciones establecidas en el protocolo. Igualmente, es deseable que se pacten la duración del protocolo y el procedimiento que debe seguirse para su revisión.

 D) Órganos de carácter familiar

También es recomendable establecer los criterios de organización, composición y funcionamiento de los denominados órganos familiares, a los que nos hemos referido anteriormente, y que son la Junta de Familia, el Consejo Familiar y los comités de seguimiento del Protocolo Familiar, de seguimiento de la formación de los miembros más jóvenes de la familia y de retribuciones.

E) Cláusula de cierre

Finalmente, el Protocolo Familiar suele contener una cláusula de cierre, de carácter meramente protocolario, denominada la cláusula “con gratitud”, en la que se expresa el agradecimiento de la familia a los fundadores de la empresa y a todos aquellos que han hecho posible el éxito de la misma.


[1] En el original en inglés: When Ikea’s Ingvar Kamprad died Saturday at age 91, he was ranked No. 8 on the Bloomberg Billionaires Index thanks to his control of a global retail fortune valued at $58.7 billion. Kamprad’s heirs now won’t have direct control of the firm. The structure, which Kamprad established in the 1980s, assures that the Almhult, Sweden-based company stays outside the family’s direct control. Fuente: Bloomberg. 

[2] La empresa familiar. Su concepto y delimitación jurídica. Dr. Ignacio Gallego Domínguez. Cuadernos de reflexión de la Cátedra PRASH de Empresa Familiar. ISSN:2174-8896. Universidad de Córdoba.

[3] Moción del Grupo Parlamentario Popular en el Senado por la que se insta al Gobierno a que, en el plazo más breve posible, remita a las Cortes Generales un proyecto de estatuto jurídico de la empresa familiar (No de expediente 662/000047), vid. BOCG, Senado, VII Legislatura, Serie I, no 61, de 25 de septiembre de 2000 y DS, Senado, no 14, de 26 de septiembre de 2000.

[4] Fuente: El País 21/02/2010, Carmen Sánchez-Silva.

[5] Fuente Boletín Gobierno Corporativo. Deloitte México.

[6] 254 M. Dueso: La sucesión en una empresa familiar: Pastelería Dueso, S.A. Revista de Contabilidad y Dirección Vol. 22, año 2016, pp. 251-273.

[7] Sucesión en la Empresa Familiar. Boletín Gobierno Corporativo. Otoño 2010. Deloitte MX.

[8] Salvador Carrero Armengol. Espacio PYMES Editorial Francis Lefebvre. 28 de noviembre de 2016.

[9] Salvador Carrero Armengol. Espacio PYMES Editorial Francis Lefebvre. 28 de noviembre de 2016.

[10] Órganos de Gobierno en la empresa familiar: El Consejo de Familia. IESE Business School. Newsletter nº 12 abril 2006.

[11] Guía para la pequeña y mediana empresa familiar. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Centro de publicaciones. DL M-45086-2008. Noviembre 2008.

Este artículo ha sido publicado en la Revista Mercantil.


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