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Compliance laboral

La participación del trabajador, herramienta clave en Compliance

Por Raúl Rojas

Por Erika Moraleja

Por Roberto Gutiérrez Arranz

El trabajador debe tener un papel activo en el desarrollo del sistema de gestión de Compliance. El aspecto humano es un factor clave de su desarrollo y ejecución. Su aportación es de plena utilidad para uno de los principios por excelencia en Compliance.

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Incluso el mejor sistema de gobierno corporativo, dentro del que hay que incluir a Compliance y los demás sistemas de gestión (control interno, gestión del riesgo, etc.), no es infalible. Y eso por supuesto, no desdice la dedicación que se haya puesto en su elaboración ni por tanto, la calidad del mismo. Es otra la variable que está detrás de su falta de seguridad total: el aspecto humano es un factor clave en su desarrollo y ejecución. Y es que, al trabajador se le debe dar un papel activo en el desarrollo del sistema de gestión de Compliance. Debe percibir que lo que aporte, la compañía lo tiene en cuenta, que es de plena utilidad para lo que es la mejora continua, principio por excelencia en Compliance.

Focalizarse en el compromiso

El planteamiento típico cuando se aborda la cuestión de la cultura y los valores de una compañía es focalizarse en el compromiso que tienen que asumir el Consejo y la alta dirección, lo cual sin dejar de ser cierto como comentaremos más adelante, es insuficiente. No se puede obviar la importancia y la responsabilidad que en su fomento tiene la plantilla en su conjunto.

La forma de conseguirlo es promocionando los valores en el seno de la compañía a través de una adecuada política formativa. El trabajador tendrá las habilidades y la confianza de hacer valer su opinión, de forma que seguramente los posibles incumplimientos de Compliance serán abordados en su fase inicial, evitando así que se ponga a funcionar toda la maquinaria correctora con inicio generalmente en el canal de denuncias.

El modo de plantear los programas formativos por tanto, es primordial. Sin perjuicio de que en los prolegómenos se refieran a aspectos teóricos sobre moral, ética y valores, deben incidir específicamente en situaciones y dilemas éticos reales que se puedan plantear en el seno de la propia empresa. Cuestiones como el cómo evitar hacer seguidismo de la mayoría cuando esta obra mal, el modo de saber hacer frente a la intención de un superior de bordear la legalidad, el salir de la presión de lograr objetivos a toda costa, etc., deben ser tratados en toda formación que se precie. Más allá de especular con hipótesis teóricas morales o de prevalencia de valores universales, se debe tocar más la perspectiva real y actual de la compañía, esto es, lo que es el aspecto emocional o sensible para la plantilla.

Cuestiones para el trabajador

Al final de las jornadas de formación el trabajador debe saber responder a cuestiones como: ¿A quién debo dirigirme para plantearle una irregularidad que he advertido? ¿Cómo lo encajará el receptor cuando se lo plantee, o qué me dirá? ¿Qué argumentos puede escuchar el denunciante para justificar la conducta que censura? ¿Qué aducirá él por su parte para mantener su postura? ¿Qué es lo que se pretende conseguir al revelar tal conducta, o, qué se quiere que se rectifique o cambie en la compañía? Si ve que a quien se dirige no es receptivo ¿qué pasos dará a continuación?

El ensayar situaciones que se puedan dar en una compañía es de importancia capital para poder afrontar luego conflictos que se puedan dar en la realidad. De esta forma el trabajador será más proclive a dar el paso y poner de manifiesto a quien corresponda el dilema ético que se le plantea. Además al ensayarse en las jornadas formativas, la empresa está dando la sensación que apoya la participación del trabajador, que lejos de ser una barrera lo fomenta.

Un ambiente adecuado y directivos receptivos

Por supuesto el contexto y las herramientas tienen que partir de los líderes, de la alta dirección, ellos son los que deben propiciar el ambiente adecuado para que lo anterior sea posible. Aquellos directivos que no son receptivos, que no son proclives a dar la voz al empleado fracasarán en conseguir extender la cultura y los valores que la empresa manifiesta tener sobre el papel. Pero incluso los directivos aparentemente mejor intencionados, que públicamente defienden el dar participación a la plantilla, sutilmente pueden dejar un mensaje de que las contribuciones, aportaciones u observaciones que se hagan no son bien recibidas. Si anteriores planteamientos cayeron en saco roto, si incluso ha habido salidas de la organización de personas que en su momento aportaron una idea constructiva, no vale luego que se diga por la dirección que su idea es dar voz a la plantilla. Es a través del comportamiento que el trabajador observe en su empleador como ganará en confianza a la hora de tomar la palabra para poner de manifiesto una irregularidad advertida. Por tanto el reto del liderazgo está en comportarse de modo que cree un ambiente positivo en los trabajadores.

El primer paso, la formación de directivos

Para ello el paso inicial es que Consejo y Alta Dirección sean los primeros en formarse. Los que tengan la iniciativa en que cuando adviertan una irregularidad se ponga en marcha la maquinaria para tomar las acciones correctoras precisas. Que no den la sensación de que cuando les llega alguna cuestión o crítica quieran rápidamente acallarla.

Además los líderes deben desarrollar habilidades para crear un ambiente en el que el trabajador no sea remiso a alzar su voz. Hay que reconocer que esto es muy complicado, pues no solo el líder autoritario carece de estos valores, también los que sin serlo no dan los pasos que la denuncia exige, están dando la misma sensación que aquellos. Un líder que no es accesible, o que no actúa consecuentemente cuando se le plantea una cuestión, lo que está fomentando es el silencio y el dejar estar.

Como ocurre con los trabajadores, como decimos se trata de habilidades que se pueden enseñar en jornadas formativas, pudiendo mejorar su capacidad de escucha y tolerancia ensayando situaciones y conflictos si no directamente con la plantilla, sí al menos con ciertos directivos y mandos intermedios. Si la alta dirección da la imagen real ante la dirección ordinaria de su receptividad, que van a ser escuchados en sus planteamientos y denuncias de conducta desviada, estos a su vez van a poder trasladarlo bien de palabra o con sus actos a la plantilla en su conjunto.

Es cierto que dar la voz al trabajador requiere un esfuerzo en tiempo, compromiso y dinero por parte de lo que tienen el liderazgo, pero si la empresa ha emprendido el camino de promover los valores éticos es una inversión que merecerá la pena. En última instancia los valores y principios que una empresa dice defender solo se pueden sustentar a través de sus trabajadores. Creando un ambiente de confianza y proporcionando las habilidades necesarias, no cabe duda de que la compañía estará construyendo las bases para que Compliance y el buen gobierno corporativo en su conjunto, discurran por los caminos marcados en la cultura, políticas y objetivos fijados.


Lefebvre - EL Derecho no comparte necesariamente ni se responsabiliza de las opiniones expresadas por los autores o colaboradores de esta publicación

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